Nachlass: Bist Du das Gewinde oder die Schraube?

Bevor wir die Aha’s (siehe Ende des Beitrags und Thema Nachlass) ziehen: Was kannst Du aus einem der größten Einkaufs-Verkaufs-Streits der Welt lernen? Was war zwischen dem Einkauf und Verkauf passiert? Wie kam es zum Bandstillstand und warum platzte dem Verkäufer der Kragen? Und vor allem:

Einkauf oder Verkauf?
Wer ist der oder die Schuldige,
wenn sich die Preisschraube unendlich dreht
und schließlich platzt?

“Der Streit zwischen Volkswagen und Prevent wäre vermeidbar gewesen!” Das sagt Verhandlungscoach Urs Altmannsberger. Ebenso weiß jeder Handwerker: “Nach Dran kommt Ab!”. Wird die Preisschraube zu weit gedreht, platzt das Material und die Verbindung geht komplett verloren. Einfache und wirksame Verhandlungstaktiken hätten eine weitaus stabilere Situation ergeben. Doch schauen wir uns zunächst an, was Sache ist:

Eine verhandlerisch spannende Analyse auf Basis der öffentlich bekannten Fakten, inklusive wertvoller Tipps am Schluss

Heute ist in der Zeitung zu lesen: „Zuliefer-Streit mit Prevent: …“, es wird darüber berichtet, dass VW und Prevent, beziehungsweise deren Töchter ES Guss und Car Trim sich immer noch um die Schuldfrage streiten.

Quelle: Jan Petermann, Frankfurter Neue Presse, 24.02.2021

Zusammengefasst sagt VW: Die Prevent-Gruppe hat sich nicht an den Vertrag gehalten (der im Übrigen nicht existiert):

„VW sieht das ganz anders. Es habe zwar keine über Jahre laufende Vereinbarung zu fest definierten Preisen und Mengen gegeben, aber andere gültige Verträge, die eine flexible Lieferung auf Abruf und “bedarfsorientierte Versorgung” sichern sollten.“ 

Quelle: Jan Petermann, Frankfurter Neue Presse, 24.02.2021

Während die Prevent-Gruppe in der Verhandlung die Position vertritt, VW habe die Vereinbarung einseitig verändert.

„Prevent-Manager Barbaros Arslan sagt, er habe mehr verlangen müssen, weil VW die abgesprochenen Mengen drastisch verringert und den Bestellzeitraum verkürzt habe. Auch angesichts getätigter Investitionen habe NHG daher pro Motorblock Aufschläge berechnen müssen – VW habe die Anpassung selbst ausgelöst.

Quelle: Jan Petermann, Frankfurter Neue Presse, 24.02.2021

Komplexitätsreduktion für eine – für Dich – hilfreiche Analyse

Nehmen wir zunächst für die Analyse aus Verhandlungs-Gesichtspunkten an, dass beide Aussagen korrekt sind. Damit schaffen wir uns Transparenz, um einen ablenkungsfreien Blick auf das Verhandlungsgetriebe zu werfen. Das, was wir nur ahnen können, füllen wir mit Leben. Dafür ergänzt Urs Altmannsberger Details so, wie er sie für wahrscheinlich hält. Auch, wenn ihm darüber keine Fakten vorgelegt wurden:

  • Ein mächtiger Internationaler Konzern und sein nicht minder mächtiger Einkauf vereinbart Konditionen mit seinem Zulieferanten
  • Über die Jahre hinweg hat der Konzern dem Zulieferanten vorgerechnet, wie seine Kalkulation auszusehen hat
  • Die Preise wurden immer weiter erodiert und an den Schmerzpunkt heran verhandelt
  • Als Gegenleistung wurden beständig steigende Menge abgenommen, sodaß sich ein beiderseitig akzeptables Business entwickelt hat
  • Dieses Gleichgewicht wurde dann jedoch gestört. Der Kunde reduzierte die Abnahmemenge deutlich.
  • Der Lieferant reagierte daraufhin mit Preiserhöhungen diverser Bauteile.

Erdrückende Rückschlüsse bei Nachlass und Mengen

Erdrückend erscheint jedem erfahrenen Verhandler, dass Preise sich verändern, wenn Abnahmemengen unterscheidlich hoch sind. Für unseren Verhandlungsexperten Urs Altmannsberger scheint es daher sachrichtig, dass bei geringeren Mengen als vereinbart (vertraglich oder durch die Erfahrungswerte der vorangegangenen Perioden) auch ein höherer Preis angemessen ist. „Schließlich“, so Urs Altmannsberger, „kalkuliert sich der Preis aus Fixkosten, die sich auf die produzierte Menge verteilen und variablen Kosten, die Mengenabhängig sind. Es wäre weltfremd, etwas anderes zu behaupten.“

Achte auf langfristig taugliche Vereinbarungen!

Für die Verhandlung bedeutet das: „Ändern sich die Mengen drastisch nach unten, so muß der Kunde auch bereit sein, einen höheren Fixkostenanteil pro Produkt zu zahlen!“ Genau das war aber augenscheinlich nicht der Fall in der Geschäftsbeziehung zwischen dem mächtigen Konzern und dem vermeintlich weniger mächtigen Lieferanten. 

Doch wie kam es zum teuren Stillstand der Bänder beim mächtigen VolkswagenKonzern?

Urs Altmannsberger vermutet: „Den beiden Lieferanten der Gruppe ist der Geduldsfaden gerissen. Die hatten schlichtweg keine Motivation mehr, von ihrem Kunden gegängelt zu werden und haben die Reißleine gezogen!“

Für den Kunden kam das unerwartet. So zumindest die Analyse des Verhandlungs-Disasters.

Urs Altmannsberger: „Ich kann gut verstehen, dass es dem einen oder anderen Verkäufer, der über Jahre hinweg immer nur Nachlass nachgegeben hat, irgendwann zu viel wird.

Nachlass soll fix sein, Abnahmemenge aber nicht?

Irgendwo ist die Schwelle zwischen ICH HABE EINEN WIN* zu ICH HABE EINEN LOSE* erreicht. Dann reißt das Band zwischen Kunde und Anbieter. Professionelle Verhandler müssen das stets im Blick behalten und entsprechende Sicherungs-Methoden einbauen.

Win-Win abgedroschen?

WinX ist Altmannsbergers Credo!

*Siehe dazu auch das WIN-WIN-Konzept oder besser noch das WinX-Konzept von Urs Altmannsberger in dem die Notwendigkeit der Motivation aller Partner erkannt wird. Nur wenn jede Partei einen GeWINn hat, bleibt die Lieferkette stabil. Sobald eine Partei einen Verlust (im Englischen "lose") erleidet, steigt die Gefahr eines Zusammenbruchs, der für alle Beteiligten Nachteile bringt.

Für den Kunden bedeutet die Eskalation stillstehende Produktion und damit hohe Kosten und viel Ärger. Von der schlechten Publicity in der Öffentlichkeit ganz abgesehen. Schnell werden mächtige Konzerne pauschal als Erpresser abgestempelt, was aber nicht einfach so behauptet werden darf. 

Nachlass versusu Win-Win-Prinzip
Win-Win oder besser Winx (Urs Altmannsberger)

Aus seiner Erfahrung als Verhandlungscoach bei einem anderen großen Automobilhersteller weiß er weiterhin, dass Fairness auch in großen Konzernen zu den gelebten Werten gehören kann (und sollte). Dann wäre es auch nicht zu einem finanziellen Desaster Namens „Produktionsstillstand“ gekommen.

Allein bei einem To-Do für Einkäufer bleibt es aber nicht. Urs Altmannsberger betont: „Verkäufer, Geschäftsführer und alle Preisbeteiligten auf Anbieterseite müssen verantwortlicher mit der eigenen Schmerzgrenze umgehen! Zu oft wird zu scharf kalkuliert, zu niedrige Preise angeboten. Denn dann ist jede Veränderung gleich mit schmerzhaften Gewinneinbußen verbunden!“

Kommen wir zu echten Praxis-Tipps für Einkäufer und Verkäufer gleichermaßen:

  • Trefft stets vertragliche Vereinbarungen, die nicht nur eine kurze Momentaufnahme richtig regeln, sondern auch veränderliche Zukunftsszenarien berücksichtigen. Überlegt in den Verhandlungen, wie Vertragsbestandteile bei unterschiedlichen Mengen, bei Rohstoffpreisveränderungen und bei Veränderungen im Absatzmarkt angepasst werden müssen, um weiterhin partnerschaftlich und mit Win-Win weiter zu arbeiten. Eben ohne Stockungen und unfaire Verschiebungen, die zu Rechtsstreitigkeiten und Sand im Getriebe der Produktion führen.
  • Denkt in Formeln (a+b+c*d/e*f = €), die zum jetzigen Preis und zur jetzigen Menge führen. In der Zukunft sieht Urs Altmannsberger einmalige Verhandlungen statt immer wieder neue Jahresgespräche und Nachverhandlungen. Es ist geschickter ein für alle Mal die richtige Vereinbarung zu treffen.
  • Schöne Beispiele sind: Anstatt immer wieder den Preis von Kabeln neu zu verhandeln, weil der Kupferpreis auf und ab ging, fand der Verkäufer und die Einkäuferin eines Handelsunternehmens eine Formel aus Kupferpreis im Durchschnitt des letzten Monats plus einen Kunststoffanteil für die Ummantelung. So war für jeden Monat der richtige Preis auf dem Tisch. Beide Parteien konnten gut damit leben und sich auf die eigentliche Aufgabe konzentrieren.
  • Und ein Appell an den Verkauf: Last Euch nicht zu Konditionen hinreißen, die Ihr langfristig nicht halten könnt. Urs Altmannsberger kann Euch als langjähriger Einkaufsverhandler verraten: Wir im Einkauf müssen so lange einen besseren Preis fordern, wie Ihr im Verkauf nachgebt. Es ist also nicht der Einkauf, der den Preis kaputt macht, sondern es ist der nächste Nachlass, den Ihr anbietet. Der Einkauf schraubt so lange an der Preisschraube, bis das Gewinde zu Ende ist. Und über das WO DAS PRESIGEWINDE ENDET entscheidet Ihr im Vertrieb.

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Den wirklich besten Preis finden ….

https://www.altmannsberger-verhandlungstraining.de/news-termine/den-wirklich-besten-preis-finden-fuer-beide-seiten/