Der Einkauf holt`s rein, der Verkauf haut`s raus.

So prüfen Sie, ob Ihr Unternehmen nur ein schlechter Durchlauferhitzer ist oder bewußte Gewinnoptimierung ermöglicht. Nutzen Sie den Verhandlungsblog für Ihre Margensteigerung!

BYTEservice (ein mittelständiges IT Handelsunternehmen) klagt über zu geringe Margen. 

Schnell ist die Entscheidung getroffen, einen aktiveren Einkaufsleiter an Bord zu holen. 

Der ist dann tatsächlich in der Lage aus 3 % Marge 6 % Marge zu fabrizieren.

ABER der Wert bleibt theoretisch. Es bleibt trotz der Einkaufsoptimierung bei 3 % Marge zwischen dem Einkaufs- und Verkaufspreis.

Das ist doch paradox!

Tatsächlich wurde der Zusatzerfolg des Einkaufs direkt weiter an die Kunden der BYTEservice gegeben. Grund: Der Verkauf ließ sich immer noch so lange herunterhandeln, bis die Geschäftsführung bei 3 % stopp sagte. Der Verkaufspreis entstand nicht durch den Markt, sondern durch die unternehmensinterne Aufschlag-Kalkulation.

Lassen Sie das in Irrem Unternehmen nicht zu!

An diesen 3 Merkmalen können Sie ablesen, ob es Ihrem Unternehmen ähnlich geht. Denn so war es bei BYTEservice:

3) Der Verkauf der BYTEservice geht von Commodity aus. Alle IT Produkte sind vergleichbar. Also stehen sie gedanklich im ultimativen Wettbewerb und können vermeintlich nur über den Preis gewinnen.

2) Großes BYTE kleiner service. Die Hoffnung „auf den Gewinn danach”, also auf wertvolles Folgegeschäft durch Service-Dienstleistungen zerbröselt, weil auch da der Wettbewerb-gewohnte Verkauf auf Preiskampf setzt, statt dort eine saubere Linie zu ziehen. Statt also das strategische Service-Business zu nutzen, wird auf „wir sagen, was der Kunde hören will” gesetzt. Ebenso eine Niete.

1) Der Verkauf hat eine Bottom-Up-Kalkulation im Kopf. Tatsächlich war das der Genickbruch der Margen-Steigerung. Der Einkauf holt zusätzliche 3 % Marge ins Unternehmen. Durch die ungebremste Kalkulation verändert das aber nur den Verkaufspreis … und zwar nach unten.

ERGEBNIS: Was der Einkauf vorne reinholt, rollt ergebnis-un-relevant direkt zum Kunden. Schlimmer noch: Der theoretische Umsatz sinkt um rund 3 %, weils jetzt ja billiger ist.

Lösungen für mehr Marge ohne mehr Aufwand

A) HIDDEN: Der Verkauf bekommt die Kalkulation aus der Hand genommen. Stattdessen erhält die Geschäftsführung (bzw. die Abteilung Kalkulation) Informationen, welche Zusatz-Savings der Einkauf rein holt. Diese wandern direkt in eine Hidden Margin, eine versteckte Marge, die dem Verkauf NICHT als zusätzlicher Handlungsspielraum zur Verfügung steht.

Urs Altmannsberger: „Das ist für mich der goldene Weg. Der Einkauf hat alle Werkzeuge an der Hand, im Unternehmensinteresse zu agieren.”

B) INDIREKT: Der Einkauf setzt vor allem auf indirekte Konditionen. Dazu zählen Zahlungskonditionen, nachträgliche Rabatte und Boni. Es wird also nicht der Einkaufspreis gesenkt, sondern die Gewinnsituation durch die Hintertüre.

Der Verhandlungsblog von Urs Altmannsberger – Verhandler für Monopolsituationen und knifflige Fälle

Urs Altmannsberger: „Dabei steht zwar nicht das komplette Set an Savings-Möglichkeiten zur Verfügung, jedoch wird das Ziel der Verhandlungen fokussiert verfolgt – das Geld soll im Unternehmen bleiben, statt durchgereicht zu werden.

C) TRENNUNG: Der Verkauf erlernt, konsequent zwischen „Wettbewerbssituation” und „Gewinn-Chance” zu trennen.

Siehe dazu auch „Profitabler Verkauf” (https://amzn.to/48G2axV) oider ISBN 978-3982114330 

Ampelfarben gleich erkennt er, wann ein Nachlass wirklich notwendig ist. Tatsächlich ist das statistisch nur in einem Fünftel der Fälle richtig. Die von Urs Altmannsberger mit gelb gekennzeichneten Aufträge füllen das Auftragsvolumen auf, bringen aber geringere Marge.

 

Entscheidend wichtig: Der Verkauf muß davon die mit grün gekennzeichneten Situationen trennen. Dort verändert ein Nachlass die Entscheidung des Kunden nicht. Jeder Rabatt bohrt ein Loch in den Unternehmens-Tank. Wertvolle Marge fließt ab – wie gesagt ohne Notwendigkeit.

 

Diese vier Methode helfen, gelbe von grünen Aufträgen – schlechte von guten Aufträgen zu unterscheiden:

• Psychologisches Tuning: Die Glaubenssätze „Wir sind immer zu teuer!” beiseite, stattdessen objektive Kriterien lesen – Augen auf statt Scheuklappen in der Preisverhandlung.
• Detektivische Arbeit statt Argumentations-Dauer-Feuer
• Eine Chancenbilanz, die Signale bewußt sammelt. Der Abnehmer lobt das Unternehmen = grüner Strich. Der Kunde spricht hingegen auch unterbewußt im Plural = gelber Strich.
• Der Altmannsberger-Mauertest schafft letzte Klarheit, bevor der Rabatt fließt. Eine Sicherung gegen unnötige Zugeständnisse

Mehr Gewinn ohne das Unternehmen umzukrempeln. ©️ Urs Altmannsberger